2017.04.15 자기경영노트

교육은 가장 부유한 날, 즉 미국이 참다운 경쟁우위를 가질 수 있는 유일한 분야다. 

지식 근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.

실행능력은 믿기지 않을 정도로 단순하다. .. 그라나 실행 능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 

확실히 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 한다. 실행 능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

다섯가지 실행능력

1. 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다. 

2. 내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가? 

3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 

4. 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 

5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것 

시간을 관리하는 방법

시간을 기록한다. 

시간을 관리한다. 

시간을 통합한다. 

고위 경영자들이 시간을 할애해 정기적으로 지식근로자와 마주앉아 대화를 나눈다. 

조직을 운영하는 우리가, 당신이 하는 일에 대해 알아두어야 할 사항이 무엇인가? 이조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 진출하지 않은 사업 가운데 가능성이 있는 분야는 어디라고 보는가? 우리가 아직 모르고 있는 위험은 어디에 있다고 보는가? 그리고 총체적으로 우리 조직에 대해 나에게서 듣고 싶은 것은 무엇인가?

혁신을 추구하고 변화에 적응하려면 언제나 지식근로자가 엄청난 시간을 투입해야 한다. 

체계적 시간관리 

1. 전혀 필요없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 

2. 내 활동 가운데 다른사람이 더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가? 권한위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

3. 그것은 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 셈이다. ... 내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?

시간 낭비 요인을 제거하라 

지식근로자들이 중요하게 관심을 기울여야 하는 사항은 부시한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비다.

1. 같은 위기가 두번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안된다. 

2. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다. 

3. 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직 구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다. 

공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도, 진정한 톱 매니지먼트다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. 

조직은 첫째, 직접적인 결과를 산출하고, 둘쨰 가지를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발 한다. 

공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다. 

커뮤니케이션, 팀워크, 자기계발, 인재육성

사람과 관련된 결정은 언제나 그가 뛰어나게 일을 잘 할 가능성이 가장 큰 사람인가? 라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이다. 

조직의 성공 여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려 있다.

지식근로자가 자신의 목표를 달성하는 데 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 방법은 거의 없다. 

자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 이것을 아직도 계속 할만한 가치가 있는가? 라고 질문한다. 만약 그렇지 않다는 결론이 나면, 그는 그 일을 중단하며, 자신의 업무 가운데 성공적으로 수행함으로 자신과 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있느 ㄴ소수의 다른 과업에 집중한다. 

집중을 하는 것 - 즉 진정 의미가 있는 것이 무엇인가? 그리고 먼 저 해야 할 것은 무엇인가? 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중 은, 지식 근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. 

의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

1. 문제의 성격을 인식하는 것으로서, 그들은 다루어야할 문제가 일반적인 것으로서 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 화깁하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다. 

2. 명세서를 규정하는 것으로서, 그들은 문제의 해결이 만족시켜야 할 명세서, 즉 <경계조건 : 어느 공간에서 일어나느 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면 예컨대 물과 공기 에 주어져 있는 조건>에 대해 명확하게 정의 내렸다. 

3. 올바른 것을 판단하는 것으로서, 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 다시 말해 의사결정을 수용 가능 한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 고려하기전에 명세서르 ㄹ추분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토했다. 

4. 실행 방법을 구체화하는 것 으로서, 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜넣었다. 

5. 피드백을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성 과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 <피드백> 을 했다. 

의사결정의 프로세스를 구성하는 요소

1. 이것은 일반적이 상황인가, 예외적인 문제인가? 자주발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?

성과를 올리는 경영인은 많은 의사 결정을 하지 않는다. 오히려 기본 방침에 관한 의사결정은 증상이나 방편에 관련된 의사결정보다도 긴시간이 걸리지 않는다. 성과를 올리는 경영인은 많은 의사결정을 할 필요가 없기 때문이다. 

법률이 많은 나라는 무능한 법률가들의 나라다. 라는 속담이 있따. 이 러한 나라는 모든 문제를 법의 일반 원칙 아래 개개의 문제로서가 아니라 모두 특수한 문제로서 해결하려고 한다. 마찬가지로 의사결정을 많이 하는 경영인은 태만하고 성과를 올리지 못하는 경영인이다. 

2. 성취하고자 하는 것에 대해 분명한 명세서를 만드는 일 경계조건 어떤 의사결정이 효과를 보려면 경계조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다. 

3. 무엇이 수락 가능한지가 아니라 (누가 옳은지의 여부는 더더욱 피하고), 무엇이 올바른지 하는 것에서 출발해야 한다. 그러나 만약 명세서와 경계 조건을 만족시키기 위해서 무엇이 올바른지 모를 때에는, 올바른 타협과 잘못된 타협도 분별할 수가 없을 것이다. 

4. 의사 결정을 행동으로 전환하는 것

5. 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교 해야 한다. 

의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 한낱 거의 올바른 것과 거의 잘못된 것 사이에서의 선택이다. 

무엇이 사실인지를 결정하기 위해서는 우선 유의성의 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 

의사결정의 첫번쨰 규칙은, 의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다는 것이다. 

의견 불일치 

의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다. 

의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공 할 수 있다. 

반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다 .

만약, 비교 결과가 이익이 원가와 위험보다 훨씬 더 크면 행동하라.

비교가 불분명한 경우 - 행동을 하든 하지 않든 간에- 둘중에 하나를 택한다. 그러나 양다리를 걸치는 타협을 해서는 안된다. 

1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지 기록하는 것이다. 

2. 두번쨰 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로, 기계적인 것에서 분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에의 관심으로 나아가는 것이다. 

3. 강점을 활용한 다는 것은 기본적으로 행동패턴에 나타나는 자세다. 그것은 기본적으로는 사람, 즉 자기 자신과 타인에 대한 경의다. 그것은 행동의 가치체계이기도 하다. 

그러나 강점을 활용한다는 것은 실천으로 배워야 한다는 것 이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다. 그리하여 경영인은 강점을 활용함으로써 개인의 목적과 조직의 필요를 여결하고, 개인의 능력과 조직의 업적을 연결하고, 개인의 자기 실현과 조직의 기회를 연결한다. 

4. 중요한것부터 먼저 해결하라. 자신의 시간을 관리하는 방법과 대치 되는 것이다. 

5. 경영인의 자기 계발은 지식과 기술을 습득하지 않으면 안된다. 자기 경력을 쌓아나감에 따라 새로운 작업 습관을 배워야 하며, 때로는 낡은 작업 습관을 버리지 않으면 안 된다.